21/08/2018
인쇄업계의 중요한 ‘가치’
印刷業도 變해야 살 수 있다(1)
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‘印刷’라는 비즈니스의 미래
자신도 모르게 타업종으로 변신, 우선 결론부터 말하려고 한다. 그것은 한마디로 요약하면 에너지와 4차 산업혁명시대 들어서면서부터 인쇄회사라고 하는 이름의 회사는 존재하지 않게 된다고 하는 것이다. 그렇다고 해서 물론 종이 위에 인쇄잉크로 인쇄된 인쇄물이 없어지게 된다고 하는 것은 아니다. 더더구나 인쇄물을 다루는 기업체가 자취를 감추게 된다고 하는 것도 아니다. 정확하게 말한다면, 이제까지와는 기업형태가 완전히 바뀌어서, ‘인쇄’ 라고 하는 말로써는 업무내용이나 제품도 그 누구에게나 이미지를 가질 수 없게 되는 회사로 변신한다고 하는 것이라고 해야 할는지 모르겠다. 특히 디지털인쇄와 사물인터넷(IoT, Internet of Things)은 필수 불가결적인 관계인 것이다.
‘인쇄’란 무엇인가
이 시대를 디지털 시대라 거창하게 내세우지 않더라도 어떻게 보면 현시점에서도 ‘인쇄’ 라고 하는 말은 사람들에게 각각 다른 이미지를 주고 있을지도 모른다. 아마도 ‘인쇄’라고 하는 말을 들었을 때, 윤전기든가 디지털 인쇄를 머리에 떠올릴 수 있는 사람은, 그야말로 전통적으로 인쇄에 종사해 온 사람, 인쇄라고 하는 범주 안에서 잔뼈가 굵은 진짜 인쇄업계 사람 밖에는 없을 것이라고 여겨진다. 인쇄란, “피인쇄체에 색을 입히는 것이다.”라고 정의하고 싶다.
그 이유는, 현재 학교에서나 직장 같은 곳에서, “이것은 인쇄해 두는 것이 좋겠다”거나 “이것 좀 인쇄해 주기 바란다” 하고 서로 주고받는 ‘인쇄’라고 하는 말은, 컴퓨터의 출력 데이터를 프린터로 찍어내는 것에 지나지 않기 때문이다. 지금의 젊은 사람들이 그것을 ‘인쇄’ 라고 흔히 인식하고 있다고 하는 것은 시사하는 바가 크다고 하지 않을 수 없다.
지난 해 본보 특집기사에 ‘디지털 인쇄의 활용과 비즈니스의 가능성’이라는 글이 실린 바 있다. 그것을 간단히 요약하면, ‘인쇄산업은 아날로그 장비와 디지털 인쇄기의 머리가 혼재하는 소용돌이 속에 있다. 한시라도 빨리 디지털 인쇄기에 대해 빠르게 숙지해야 할 때이다’라고 하는 내용의 것이었다. 그러나 실제로는 혼재하기는 보다 이미 디지털 인쇄에 홈뻑 빠져 있다고 해야 옳은 말인지도 모른다. 소비자들은 물건을 사지 않는다. 자신을 내보일 수 있는 가치를 사기 위해 지갑을 연다. 디지털 인쇄에 가치투자 바람이 불고 있다.
J기획사 P팀장은 디자인 세미나에서 사용할 인쇄물을 100부 정도 인쇄하려고 했다고 한다. 그리하여 즌처 인쇄회사에 디지털 인쇄장비로 간단히 책을 만들어 달라고 부탁했다는 것이다. 그러나 예상과는 달리 “우리 회사는 직접 출력하는 것은 약합니다. 폰트가 마음에 안드실지는 몰라도, 이런 것들이라면 해드릴 수 있습니다”라고 하면서 내준 견본을 보니, 도무지 마음에 들지 않았다고 한다. 그런 다음에 PDF 데이터로 보내주어 원하는 결과물을 얻었다고 밝혔다. 이야기가 곁길로 흘렀지만, 한마디로 말해서 ‘인쇄’란 프린터에서 출력하는 것이라고 해도 좋지 않겠느냐는 것이다. 국내 인쇄관련 업계에는 디지털 인쇄기가 대세로 매년 끊이지 않고 업체에 도입되어 사용되고 있다.
앞으로의 인쇄 비즈니스
그런 사람들에게 있어서는, 지난 2016년에 독일에서 열린 ‘drupa 2016’은 매우 자극적인 것이었다고 하지 않을 수 없다. drupa 전시회라고 말을 들으면 의례적으로 인쇄 종합 올림픽이라 인식하지만, drupa 2016 전시회에서는 ▲멀티 채널(Multi channel), ▲인쇄(Print), ▲기능형 인쇄(Functional Printing), ▲3D 프린팅(3D Printing), ▲패키지 제품(Package Production), ▲친환경 인쇄(Green Printing)의 6가지가 핵심적인 이슈였다. 더 나아가 인쇄 관련산업의 '전략비즈니스 프로세스의 공유’ 가 테마로 등장했기 때문이다.
본보 편집장은 drupa 전시장에서 「디지털 로드 맵」라고 하는 주제로 앞으로 인쇄회사가 디지털화에 의하여 어떠한 길을 걸어갈 것인가 하는 것을 들은바 있다. 내용은 다음과 같다. 디지털화된 자산을 어떻게 사용하고 어떠한 비즈니스 전개를 하고 있는가 기업간에 정보를 공유하여 어떻게 서플라이 체인 매니지먼트를 구현하고 있는가와 매년 디지털화에 이어지는 네트워크화가 테마로 정보기술 전략이 앞으로 인쇄회사에 요구되기 때문이라고 했다. 인쇄 비즈니스의 변혁 예상속에서 인쇄 현장에서는 고객은 인쇄물을 출하계획에 맞추어서 인쇄물을 납품해 줄 수 없느냐 하고 지속적으로 요청하고 있었다. 인쇄회사에서는 고객의 요구에 부응하고자 디지털 인쇄를 통해 이룰 수 있다고 판단하였고, 적절한 장비를 도입하여 고객사에 납품을 하였다.
이런 경우의 이야기는 축하의 박수를 보내야 하는 일이지만, 그 반면에 그런 진전 때문에 일거리를 잃게 된 인쇄회사들은 어떠한 심정이겠는가. 우리는 그것을 충분히 이해할 수 있는 일이다. 너무나도 아쉽고 섭섭하게 여겨지는 일이라 여겨진다. 인쇄회사가 자기 회사의 수용능력이나 시스템만을 믿고 고객을 끌어들이거나 수주할 수 있다고 생각하는 시대는 이제 막을 내리게 되는 단계에 이르렀다고 해도 지나친 말은 아닐 것이라고 여겨진다. 좋건 싫건, 현실은 그렇게 돌아가고 있지 않기 때문이다.
새로운 디지털 인쇄에 있어서나 기존 아날로그 인쇄에 있어서나, 단골 거래처의 네트워크 구조에 맞추어서 자기 회사의 네트워크를 구축하지 않으면, 일을 해나갈 수 없는 시대가 다가오고 있는 것이다. 그것은 바꾸어 말하면, 단골거래처와 정보의 수집, 전달 등을 공유로 연대함으로써 수주력을 높여가지 않으면 안된다는 것이라고 할 수 있다. 이런 점에 관하여 더욱 자세히 알아보기 위해서는, 그 방면의 전문가의 의견을 들어보는 것이 좋다. 인쇄에 관하여 연구를 게을리하지 않고 있어서, 앞으로의 인쇄는 어떠한 방향으로 진전될 것이라고 하는 점을 나름대로 꿰뚫어보고 있는 사람의 다음과 같은 의견은 적지 않은 참고가 될 것이라고 여겨진다.
타업종에 앞장서는 사람
먼저 소개 할 사람은 A사 홍보부 G실장이라고 하는 자리에 있는 사람이다. 그의 명함에는 '디지털 인쇄 엑스퍼트’ 라고 하는 자기 소개가 당당하게 들어 있다. 그것만 보아도 도웅이 될 만한 이야기를 들을 수 있을 것 같은 느낌이 들게 될 것이다. 엑스퍼트(Expert)란 곧 전문가라고 하는 뜻이기 때문이다. 자기 스스로를 전문가라고 스스럼없이 내세우는 것이다. 이야기가 나온 김에, 그의 인적 사항에 관해서 좀더 알아본다.
그는 2년쯤 전에, 자기 회사의 판촉용 인쇄물 제작도 업무 중 하나로 되어 있는 현재의 부서로 옮겨왔을 때, 한 사람 앞에 한 대 꼴이어서 회사에 7천 대나 되는 컴퓨터가 있는 컴퓨터 회사라고 하면, 어도비 응용 프로그램인 인디자인과 포토샵, 일러스트 등을 통해 제작을 원활하게 해보자, 그것도 디지털 인쇄라는 생각을 하게 되었고 그것이 엑스퍼트로 도전하게 되는 동기가 되었다고 한다. 그의 엑스퍼트 도전은 그 한 사람만으로 같나는 것이 아니었다. 그 소식을 전해들은 많은 사람들이 그에게 도움을 주겠다고 자청하고 나섰다. 그 일이 있은 후에 그는 이제는 인쇄업무가 있는 관련회사에서도 계속 엑스퍼가 탄생하게 되었다고 한다. 그가 현재 힘을 기울이고 있는 것은, 디지털 인쇄를 위한 온라인 카탈로그로 만들거나 물건의 수주와 발주로 연결시키는 것이고 또한 자기 회사의 제품 재고 관리 시스템과 링크하여, 인터넷으로 주문이 있는 경우 즉시 출고하는 시스템을 완성시키는 일이라고 한다.
또한, G실장은 포토샵과 같은 그림그리기 시스템이나 컬러 프린터와 같은 이미지 시스템을 다루는 회사인데, 그가 시험적으로 시도했다가 성공을 거두게 된 것이, 컴퓨터에서 출력하여 복사기로 퍼스낼 카탈로그를 온디맨드로 디지털 방식으로 인쇄하는 것이었다고 한다. 그의 말을 직접 들어보면 다음과 같은 것이다. 그는 자랑스러운 표정으로 이렇게 말한다.
그는 “자, 보십시오. 디지털 인쇄기 안에는 우리 회사 제품인 립이라고 하는 것을 매개로 함으로써 이런 것을 얻을 수 있습니다. 고품질의 오프셋과 똑같은 정도의 성과물을 얻을 수 있게 되는 것입니다. 어디 그뿐인가요 이 카탈로그에는 넘겨받을 고객 한 사람 한 사람마다 개별적인 정보가 담겨 있답니다. 말하자면 맨투맨의 퍼스널 카탈로그인 셈이죠 이렇게 하면 판촉효과가 커지게 마련입니다”라고 말했다.
그의 주장은 분명하다. 최종제품은 단지 종이에 인쇄하는 것만이라고 하는 인쇄회사는 앞으로 살아남을 수 없다고 하는 것이다. 앞으로는 종이 위에 잉크를 묻히는 인쇄는 말할 나위도 없고 USB도 필요없고 파일을 얹을 수 있는 ‘인쇄’, Web 페이지 위에 PDF 파일을 얹을 수 있는 ‘인쇄’, 한마디로 말하자면, 새로운 인쇄를 끊임없이 제안하는 비즈니스를 전개해야 한다고 하는 것이다. 그것은 곧 시대의 변화에서 눈을 떼지 않고 항상 주의를 기울여야 한다고 하는 말이기도 하다.
본업을 규명하여 다른 업종으로
인쇄업계에는 10여년 전부터 본업을 규명하여 다른 업종으로 옮겨간 사례가 있었다. 그럼 앞으로는 어떻게 하면 좋은가 하는 것을 생각해 보기로 한다. 그것은 현재의 트렌드가 어떠한가 하는 것을 어느 정도 파악하고 난 뒤에 가능한 것이다. 우리는 위에서 든 두 사람의 경우를 참고로 하여 현재의 조류를 어느 정도 알아보게 되었다. 여기서 우선 자신있게 말할 수 있는 것은 디지털화가 되어감으로써 모양새는 달라지기는 하겠지만, 인쇄 미디어의 파이가 계속 작아진다고 하는 것은 피할 수 없는 현실이라고 보아야 할 것이다.
다양한 출판물에 있어서나, 그 밖의 카탈로그든가 광고 인쇄물인 전단과 같은 상업용 인쇄물도, 몇 십만 부다, 몇만 부라고 하는 것은 꿈과 같은 이야기로 되고 말 것이다. 앞으로는 바랄 수 없는 일이다. 납품 부수는 계속 적어지게 될 것이기 때문이다. 그리하여 양으로는 이익을 낼 수 없게 되는 것이다. 아무리 영업에 혼신의 힘을 기울여도, 맨투맨 마케팅이 역설되어도, 양적으로는 확대를 기대하지 말아야 한다. 한계가 있는 것이다.
전자책(e-Book)의 경우나 온디벤드 출판의 경우도 다를바가 없어서, 비즈니스로서는 너무나도 작은 것으로 된다. 특히 온디맨드 방식인 디지털 인쇄는 막다른 골목에 이르러서, 서점에서 출판사의 서버로부터 데이터를 다운로드하여 간이 제책하면 되므로 인쇄회사가 발을 들여놓을 틈이 없어지게 되었다. 현재는 많이 사용되지 않고 있지만, 시간이 지나면 지날수록 활용의 가치는 높아질 것이다. 절판된 책도 데이터만 있으면 얼마든지 가능하다. 유럽의 일부 국가에서는 고객이 커피전문점에서 커피주문과 함께 책을 자판기에서 주문한다. 고객은 주문하고, 커피를 한잔 마시고, 매장을 나가는 순간 책을 수령하고 있다.
그렇다고는 하지만, 인쇄회사는 한숨만 내쉬고 있을 것은 아니다. 돌파구를 찾아야 한다. 그러기 위해서는 인쇄회사는 이제까지의 현장기술을 IT기술과 함께 연계시켜서 변신하지 않으면 안 된다. 길은 있는 것이다. 장비공급사와의 지속적인 커뮤니케이션을 통해 성공사례를 만들어가고 있다. 국내 대표적인 곳이 ’레드프린팅 앤 프레스(대표 황영민)’이다. 고객이 원하는 모든 것이 이루어지는, 상상한 모든 것을 가질 수 있도록, 최선을 다하는 인쇄 종합 솔루션 회사이다. 작업공정의 획일화라고 하면 어떨까 싶다. 모든 작업이 24시간 안에 ‘디자인-제작파일-가변데이타-출력-후가공-시공-보고’ 순으로 빠르게 진행된다는 점이다. 디자인 작업에서 디자이너들은 단순 반복하는 작업이 없어지고, 자동적으로 출력파일이 장비에 전송되어 현장근무자는 작업에 숙련된 전문가가 될 수 있게 됐다. 실시간으로 확인되는 시스템을 통해 업무의 효율성을 높이고 있는 셈이다.
이러한 작업흐름은 회사성장에 크게 기여하여 더 많은 일을 단시간내에 처리하고 있다. HP 인디고 WS6600, HP인디고 7800, 시노하라 다이컷팅 장비 등 다양한 시스템을 갖추고 디지털 인쇄, 옵셋 대량인쇄, 대형실사 출력, 레드 메이커스, 성수동 사진관으로 회사를 성장시켜가고 있다.
길은 있다고 하지만, 평탄한 길은 아니다. 변신을 하여 새로운 길을 걸어가려면, 우선 이제까지의 업무과정을 재검토해야 한다. 그리고 정보 시스템이나 정보 인프라를 구축해야 한다. 그런데 그러기 위해서는 인재와 설비에 대한 투자가 뒤따르게 마련 이다. 그 투자가 만만치 않다.
수주나 발주는 인터넷으로 하는 것이 가능하다. 교정만 하더라도 디지털이 되면, 영업부원은 줄일 수 있다. 현재 디지털 화가 되어있지만, 지금보다 더 발전해야 한다. 그 이유는 수주 받은 곳에서 데이터를 확인하여, 진행하기 때문이다. 사람이 확인하는 것이 제일 확실하긴 하지만, 자동적으로 검증할 수 있다면 최적일 것이다. 그러나 그것으로 끝나는 것이 아니다. 일렉트로닉 요원의 확보문제가 대두된다. 그것이 보통 문제가 아니다.
그 밖에도 뒤따르는 문제가 또 있다. 수용력을 다양화하기 위한 대처가 필요하게 되고, 지적 재산권 따위를 보호하기 위한 과제도 젊어지지 않으면 안 된다. 어쨌거나 자기 회사 혼자서 이와 같은 플랫폼을 구축한다고 하면, 다른 회사가 흉내내거나 따라서 할 수 없는 비즈니스를 해야 한다. 그것은 바꾸어 말하면, 철저한 특화전략을 펴나가야 한다는 것이기도 하다. 그렇지 않다면, 이른바 아웃소싱, 목전의 이익을 위해서 다른 회사 그것도 사업분야를 달리하는 기업과 협력을 하여 펴나가는 비즈니스도 생각해볼 수 있다.
그리고 발상의 전환도 필요하게 된다. 예를 든다면, 단골거래처의 품질요구와 발주가격에 대한 대처가 있다. 지금 와서 생각해 보면, 인쇄에 특별한 코너가 없다는 것이 이상하게 여겨진다. 수주가격이 비싸다거나 싸다거나 하는 것과는 관계없이, 같은 현장요원의 손에 맡겨지고, 같은 잉크로, 같은 인쇄기에서 인쇄한다. 그것이 이상하다고 하는 것이다 왜 그래야만 하는 것인가 ‘이 정도의 값을 지불해 주신다면, 이 정도의 고급 품질의 인쇄를 해드리겠습니다.’ 또는 ‘그처럼 깎으신다면, 이만한 품질로 참아주시기 바랍니다’ 하고 흥정을 할 수도 있는 것이 아닌가.
외부 컨설팅업계에서는 다음과 같은 말을 자주하고 있다. “인쇄업계 관계자들은 답답합니다. 인쇄물이 많은 봄 시즌에야 말로, 청첩장과 신학기 대학가의 인쇄물 등이 쏟아지고 있는데, 콤비네이션으로→ 몇 장, 이런 스타일이면 얼마다 하고 알게 되었는데, 보통은 전혀 모르고 있어요. 그건 이제까지의 인쇄업자의 태만입니다." 그렇다. 인쇄의 콤비네이션도 있다. 콤비네이션은 생산, 유통, 판매과정에서, 수요측과 공급측의 정보를 집약하고 그 정보를 비즈니스 파트너에게 유통시키는 시스템 구축에서 최대의 장점을 발휘하고 있다. 수요와 공급의 정보를 유통시키는 플랫폼을 자기 회사 안에 구축하고 ‘인쇄’를 포함하는 모든 정보 서비스를 다룬다. 그것이 콤비네이션적인 새로운 인쇄회사가 아닐까.
가치투자 트렌드
구조개혁은 지속적으로 가야 한다
우리의 사정은 지금 어떤가. IMF와 아시아 금융위기가 왔을때 허겁지겁 뭔가 해야겠다고 발벗고 나서더니 이제 겨우 숨통이 트이니 벌써 잊어버린지 오래인 것 같다. 정부를 위시해서 각기업들, 특히 우리 중소기업중에서도 인쇄업이 살아나기 위해서는 각고의 인내와 결단이 필요하다. 개혁은 항상 새로워야 하고, 꾸준해야 한다. 일시적이어서는 안된다. 여러 가지 사회의 변화에는 유연성과 민첩성을 가지고 대응해야 한다. 즉, 전략의 포인트는 「유연성」과 「민첩성」이다. 그러지 않고서는 낙오자가 될 것이 틀림없는 사실이다.
구조개혁이라는 말을 듣고, 납득을 하는 사람이나 납득을 하지 못하는 사람이나 막상 변화라는 커다란 장벽이 앞을 가로 막을 때 그것을 피해 가려는 사람과 정면으로 돌파하려는 사람으로 갈라지게 마련이다. 정면돌파란 구조개혁을 단행하여 새로운 기업의 길로 가는 것을 말한다. 예를 들면, 어떤 업무개선을 위해 IT화를 추진하는 경우에도 그 의도를 이해하는 사람과 그것을 이해하고 싶지 않은 사람은 같은 컨셉트라도 그 해석은 전혀 다른 것으로 된다. 왜 그것이 필요한가, 그것이 어떤 메리트가 있는가를 설명해도 그 의도의 반도 전달되지 않는 경우가 있다.
작업환경의 변화에 따르는 스트레스는 개인들에 따라 온도차가 있는 것도 사실이다. 그렇다고 현상유지가 옳다고 판단하는 것은 객관적으로 식견에 문제가 있다고 생각하지 않을 수 없다. 그것은 단순한 보수적-이기적인 판단자인 것이다. 우선은 자신의 입장, 자신의 회사, 자신의 업계를 객관적으로 평가하는 데서 시작해야 한다. 현재대로 가는 것은 쉽지만 성장의 한계를 느끼게 되고, 변화를 허용하는 것은 위험이나 스트레스를 수반하는 반면, 성장의 한계를 타파한다. 어떤 오래된 회사도 개혁성향의 사람이 많으면 큰 파워가 되어 어떤 어려운 환경에서도 그것을 타파하는 방법론의 모색•발견이 가능하다 ‘기업은 사람나름’ 이라는 말이 이 시대만큼 신선한 말로 들릴 때가 없다.
리더의 에너지와 직원에게 권한위임
특히 「리더 매니지먼트」의 역할과 직원 역량강화는 중요하다. 기업을 한 방향으로 향하게 하는 에너지는 「리더」의 에너지가 전부라고 해도 과언이 아니다. “매출을 늘려라”고 하는 것은 누구라도 할 수 있다. 그래서 실제로 매출을 늘렸다면 오히려 개혁은 무용지물이 된다. ‘연구하고, 제안하라’라는 말을 쓰기 전에 연구를 추진하기 위한 ‘팀’만들기가 앞서야 한다. 아무리 전향적인 제안을 바래도 나오는 대답은 개혁이 아니라 보통의 개선 밖에 되지 않는다. 우선 최고경영자 스스로가 그 방향성을 제시하는 것부터 시작해야 한다. 직원들을 고객처럼 소중하게 생각하며, 내부고객으로 대하는 자세와 사회적 책임을 다하는 모습을 보여야 한다. 혁신에서 가장 중요한 점은, 그 대상이기 때문이다. 인쇄업은 특히 서비스 업으로 업계 종사자들 사이에 감정노동에 대한 의식이 높다. 감정노동으로 관리는 중요하다. 내부적으로 대하는 스트레스를 주고 받는다면 고객들에게도 웃는 모습을 보이기는 쉽지 않을 것이기 때문이다. 존중하며 권한을 부여하는 문화속에 업무의 효율성은 높아질것이다. 자발성은 창의적인 자세와 주인정신으로 이어져 매출로 이어지기 때문이다.
엄동설한의 개혁방향성
경영자는 자주 “고객의 니즈란 무엇인가?”, “차별화는 어떻게 하면 좋은가?”, “내부의 개혁을 어떻게 해야 하나?’라는 화제를 들고 나온다. 지금과 같은 어려운 경영환경에서는 “보다 전향적으로, 보다 공격적으로 가야 한다”고 하는 생각이 그와 같은 논점을 끌어내고 있는 것 같다. 확실히 경영자에 있어서는 이들 전략이 사운을 건 명제인 것만은 의심할 여지가 없는 사실이다. 그러나 이들 전략은 경기가 어떻든 항상 논해지고 있다는 것이다. ‘불황이니까’라든가, ‘일이 줄고 있기 때문에’라는 것으로 새삼스럽게 생각하는 차원의 것이 아니다. 또 수주산업으로서의 인쇄업계의 오랜 역사 속에서 갑자기 개혁의 논리를 전개해도 바로 효과적인 전략이 생각나는 것도 아니다.
많은 경영자는 기업체를 「자연성장•쇄퇴」의 틀에서 밖에 판단하고 있지 않다. 즉, 현재의 자사의 상황을 경기문제로 해결하려는 어프로치(접근)이다. 또 경영을 「경기를 읽고」, 「업계의 방향성」, 「회사의 성장」을 예측하고, 예산계획을 무시하여 설비를 증설하는 등의 경영자도 있다. 이런경우는 경기가 상승하고 있는 상황에서는 성공할 가능성이 높고 그것을 객관적으로 보면 「경영의 성공」과 같은 「착각」을 가지게 된다.
전략의 의미는 대외적인 것뿐만이 아니다 ‘인사전략’, ‘조직전략’, ‘판매전략’, ‘재무전략’ 등이 있고, 이 가운데서도 대외적인 것은 판매전략뿐이다. 즉, 전략적 경영이란 내부(구조)의 개혁 없이는 존재하지 않는다는 것이다. 전략에는 우선순위 등이 존재하지 않는다. 모든 전략은 경영전략 중에 뒤로 돌릴 수 없는 것이다. 현재의 상황을 각 경영자의 전략실패라고 규정할 수 없지만, 만일 그렇다고 한다면 ‘발밑의 토대를 보지 않았다’고 볼 수도 있다.
구조의 재편
많은 인쇄회사 경영자가 갖는 고민은 어디나 마찬가지이다. 그것은 「지금 무엇을 할 것인가 하는방향성을 찾아볼 수 없다」는 것이다. 예를 들면 인쇄회사가 생각하는 앞으로의 방향성에는 주제 사업(인쇄)의 연장선상에서의 발상이 그 대부분을 차지한다. 인쇄회사니까 당연한 일이다. 그러나 만일 인쇄회사라는 것을 옆으로 놓고 생각했을 때 그 곳에 자유로운 발상을 가질 수가 있다. 인쇄회사를 그만둔다는 문제가 아니다. 요는 지금 사내에서 갖는 혹은 협력적인 사외에서 갖는 가능한 생산재로 무엇이 가능할 것인가를 생각하는 것, 그것이 기획이다.
그 기본은 ‘0(제로)발상’과 같은 의미이다. 이 생각이 「구조개혁」이 될 것인지 아닌지는 문제가 되지 않는다. 필요한 것은 개혁을 단행할 때에 재현을 할 수 있느냐 아니냐인 것이다.
기존의 인쇄회사 조직은 전략적이라기보다 각 섹션이 각각 독립된 존재이고, 각각의 역할을 창의적인 발상으로 조직되어 있는 것 같은 느낌이다. 즉, 회사의 이윤을 어떻게 올릴 것인가하는 발상이 아니고, 각 섹션이 「독선적」인 존재로 되어 있다. 그 결과 자신의 책임이상의 역할을 하는 것은 기본적으로 어렵게 되어 버린다(경직적조직). 이와 같은 경우를 방지하기 위해서도 생산관리부문은 영업의 관리하에 두어야 한다. 생산관리부문을 포함한 영업 및 제조부의 협력체제(유연적 조직) 없이는 개혁은 이룰 수 없다. 최고경영자가 어떤 전략을 가지고, 개혁을 실행하려할 때 경직된 조직에서의 개혁은 「내부조정」에 불과한 것이 된다. 이 현상을 방지하기 위해서는 「의식의 개혁」부터 재편하지 않으면 안된다.
재편이라는 말을 몇 번 시용하였지만 어느 회사에는 「재편원년」이라는 슬로건으로 성장하고 있는 회사가 있다. 그 방법은 정말 설득력이 있는 것이다. 부와 과라는 개념을 우선 없앰으로써 「수평적」인 조직을 이루고 있다. 영업부, 생산관리부가 없어지고, 개개의 영업직원은 커뮤니케이션 인터페이서(CI)라는 직함으로 바뀌었다. 이것을 우리말로 번역하면 「주문을 받으러 다니는 사람」이 되지만, 역할은 그것에 그치지 않고, 본래의 영업에 가까운 것이 있다. 이 CI 밑에 프로듀스 매니저(PM)가 존재하며 진행이나 공장, 외주업자와의 조정을 한다.
또 PM은 원가관리와 이익관리를 하고, C1와 협력하여 고객과의 교섭도 한다. C1와 PM의 입장은 동등하여 「이익」은 두 사람의 성과로 된다. 이 회사는 종래의 영업스태프(14명)와 생산관리담당자(2명)를 완전히 뒤섞어 8개의 평면그룹을 확립하였다. 이 제도의 영향으로 C1는 신규개발에 힘을 쏟을 수가 있게 되었다. 또 고객에 있어서 좋은 점은, 담당이 두 사람이 되어 진행에 대한 상의나 문제발생시의 대응의 민첩성에 큰 이익이 발생한 점이다. 그러나 이 제도 자체가 그렇게 참신한 것은 아니다. 이러한 변혁적 제도를 실시하고 있는 회사는 이 회사뿐이라는 점이 새로운 것이다.
여러 가지 조직형태의 수법을 생각하고들 있지만 실제로 그렇게 이행하려고 하는 것은 사내의 저항이 크고 실현이 되지 않는 것이 현실일는지 모른다. 지금 말한 이 회사는 부과제도의 폐지에 의해 과장직과 부장직이 없어지고, 전원이 평면적인 대등한 역할이 되었다고 한다. 정말 「자유도」가 높은 조직이었기 때문에 실현한 제도하고 할 수 있다. 이와 같은 유연한 발상으로 조직을 보는 경우에 그 외에도 여러 가지 가능성이 보일 것이다. 그리고 어떤 변혁이라도 그것을 행하기 위한 「자유도」가 사내에 존재하는 것이 중요하다. 자주 리스크(위험)를 말하는 사람들이 있지만, 리스크가 없는 변혁은 없다. 그러나 그 리스크를 최소한으로 억제하기 위한 전략적 사고와 리더십이 있으면 아무 것도 하지 않고 「한계」에 달하는 것보다 리스크가 적다고 생각된다.
최고경영자의 역할
앞으로의 시대는 조직•인사는 물론 종래의 경영방식을 변혁해 가야 하는 시대이다. 그 변혁을 위해서는 최고경영자가 결정한 「비전」을 각 프로젝트 리더가 강력하게 추진해 갈 필요가 있다. 많은 경우에 이 역할은 팀장 등의 각 관리자가 담당하는 일이 많은 것 같은데 그러나 종래의 관리자적 발상으로는 그 비전을 실현시키는 것이 불가능하다. 그럼 무엇이 필요한 것일까.
구체적인 비전제시, 탁월한 리더십, 관리능력, 동기부여 이 4가지가 꼭 필요한 조건이다. 특히 동기부여는 구성원을 한 방향으로 향하게 하기 위한 설명능력이 불가결하다. 이들 요소를 몸에 배게 한 다음 여러 가지 변혁을 실현하기 위한 필드가 정돈된다. 또 이와같은 시대이기 때문에 판매 전략을 생각하기 위한 환경만들기가 가장 중요한 과제가 될 것이다. 그리고 기본이 되는 것이 조직의 최적화는 변혁이다. 현재 많은 기업이 작업의 표준화를 확립하기 위한 기본이 되는 조직체형과 그 역할분담 및 책임소재의 명확화는 이상과 같은 명확한 조직개념이 없어서는 실현이 불가능하다.
변혁은 과정의 중시와 스피드에서
지금까지의 인쇄회사는 ‘결과절대주의’이고, ‘과정’에 대한 생각이 굉장히 희박하였다고 느껴진다. 그러나 앞으로의 변혁은 ‘합리적’이어야 한다. 즉, 이익을 낳기 위한 논리는 과정중시, 표준화를 확립할 수 있는 회사만이 살아남는다. 또 하나 중요한 것은 경영의 변혁을 실시할 때의 스피드이다. 자주 인쇄회사의 경영자와 이야기하다 보면 ‘조금 있다가’라든가 ‘상황을 봐서’ 등의 반응이 있다. 이런 말은 “아무 것도 하지 않겠다”와 같은 말이다. 지금의 인쇄회사에서는 ‘이익추구 사이클을 위한 조직의 변혁’이 가장 중요하고, 또 가장 급한 내용이다. 변혁의 스피드가 빠르면 빠를수록 준비운동이 적게 든다. 앞으로는 여러 가지 차별화의 방향성을 가져야 하는 시대이다. 그것은 바로 독창적인 ‘구조’이기도 하고, ‘발상’이기 도 하다.
전략포인트는 유연성과 민첩성
구조개혁은 개별기업에서 보면 직접적인 「아픔」은 예측이 가능하다. 그러나 복잡하게 얽혀 있는 경제 속에서 다른 데서 일어난 변화가 주는 간접적인 「아픔」을 예측하는 것은 어렵다. 단지 한 가지 말할 수 있는 것은 여러 장소에서 여러 변화가 일어난다는 것이다. 그 변화에 유연성과 민첩성을 갖추고 대응하는 것이야말로 구조개혁의 시대를 뚫고 나갈 수 있다는 것이다. 여기서는 경영에 유연성과 민첩성을 가져올 3가지 기본적 전략을 제시하면 다음과 같다.
사업이나 고객의 다양성 확보
자사의 강점에 집중하는 것의 중요성이 지적된 것은 오래되지만, 이것은 결코 하나의 사업에 집중하라는 것은 아니다. 확실히 사업의 집중은 빠르고, 효율적으로 수익을 낳는 데 적합하다. 그러나 변화의 시대에는 사업메뉴의 적음, 고객수의 적음은 약점이 될 때가 많다. 자사의 강점이 되는 조직으로서의 능력을 닦고 그 능력을 살려 다양한 사업메뉴, 다양한 고객에게 전개하는 것이 「변화에 의한 충격」을 흡수해 준다.
예를 들면, IT산업불황의 영향으로 수주가 떨어지고 있는 중소기계가공업 가운데서도 전기관련의 침체를 자동차관련으로 커버하고 있는 곳은 튼튼하다. 인쇄업에서 말하면, 「서적인쇄와 상업인쇄, 기업용과 소비자용, 종이와 전자데이터, 고품위의 본격인쇄와 디지털 인쇄 등의 다양성을 생각할 수 있다. 구조개혁에 의한 변화에 대해서는 기업규모에도 의하지만, 사업메뉴나 고객을 두 기둥, 세 기둥으로 하여 대응하는 것이 좋다.
현장정보의 활용
경영계획을 세우는 것은 중요하지만, 변화에 대응하여 경영계획을 수정하는 용기와 결단도 때로는 필요하다. 12개월 또는 6개월 단위로 정해진 예산이 사업에 경직성을 가져오고, 유연성을 빼앗는 제도로 되어 있지나 않는지 모르겠다. 변화의 시그널(신호)은 언제나 현장에서 얻어진 ‘살아 있는 정보’ 속에 있다. ‘살아 있는 정보’를 살려 유연한 경영을 실현하기 위해서는 최고경영자는 큰 테두리의 경영방침이나 목표를 정하고, 현장스태프가 창조성을 가지고 교섭할 수 있는 환경 만들기에 주력해야 한다. 각 부문의 리더는 권한을 이양하고, 교섭을 계속하는 스태프를 항상 격려하는 것이 중요하다. 최고경영자는 현장 스태프와 항상 커뮤니케이션을 갖고, 현장의 조그마한 변화라도 놓치지 않도록 하는 것이 중요하다.
경영옵션의 보유
여기서 말하는 경영옵션이란 불확실성이 높은 사업환경하에서 경영이 갖는 선택권(옵션)이다. 불확실성이 높은 사업환경하에서는 새로운 상황에 대응할 수 있는 유연성이나 경영상의 선택권이 많으면 많을수록 그 기업(또는 사업)의 가치는 높다고 할 수 있다. 경영상의 옵션에는 몇 가지의 종류가 있지만, 불확실성이 높고, 경쟁도 심할 때는 축소•철수옵션과 확대•시장참여옵션이 특히 중요하다. 불확실성이 높은 환경하에서 채산이 맞지 않는 사업을 고집하면 기업자체가 존망의 위기에 떨어지기 쉽다. 때로는 사업의 축소•철수도 시야에 넣어야 한다. 그러나 초기투자나 축소•철수비용이 많으면 축소•철수라는 선택지는 곤란해진다. 장비에 대해 투자를 할 때는 항상 축소•철수라는 선택지를 의식하여 언제라도 상황변화에 대응할 수 있는 경영의 유연성을 가능한 유보해 두는 것이 필요하다. 구체적으로는, 초기투자의 삭감, 축소•철수비용의 최소화, 유동성자금의 준비 등이다. 한편 현시점에서는 불확실성이 높지만, 장래에 성장을 기대할 수 있는 시장이 있을 때에 장래의 발전성을 예측하여 준비해 두는 것이 중요하다. 사업환경의 불확실성이 높은 경우에 우선 경합관계에 신경을 쓰면서 바로 사업을 시작할 수 있는 최소한의 투자를 한 다음 시간을 벌면서 보다 많은 정보를 얻은 다음 그 불확실성이 줄어드는 것을 기다려 본격적인 투자를 할 것인가의 여부를 판단함으로써 리스크를 줄일 수가 있다. 즉 장래를 위한 정상적인 경영강화가 시장참여나 업무확대의 옵션(선택권)을 얻는 것에 연결되는 것이다.
가령 정보산업에 관계되는 기업에 있어서 최근 디지털 인쇄에 대한 지식을 심화하기 위해 인재육성에 자금을 쓴다는 것은 장래의 확대옵션을 갖는 것에 지나지 않았다. 디지털 인쇄 관련시장이 커진 다음 준비를 시작해서는 늦지만 초기단계부터 시스템 등에 많은 투자를 하는 것은 리스크가 너무 많기 때문이다. 이와 같이 대규모의 설비투자가 아니고, 장래를 향한 인재에 대한 투자가 사업확대에 대한 옵션을 갖는 것이 되고 새로운 시장에서의 우위성을 결정지을 수가 있는 것이다.
또 하나의 측면
변화는 기회를 창출한다
지금까지 말한 사업이나 고객의 다양성확보, 현장정보의 활용, 경영옵션의 보유라는 3가지 전략은 변화에 대한 대응으로서 중요하다. 끝으로 구조개혁의 또 하나의 측면에 대해 생각해 보기로 한다. 현재 아픔을 동반하는 구조개혁에 직면하고 있지만, 구조개혁이 가져올 많은 변화는 찬스(기회)라는 기회를 갖고 있다.
얼핏 보아 마이너스와 같은 변화 속에도 찬스는 감추어져 있다. 예를 들면， 규제완화는 새로운 비즈니스 찬스를 낳는다는 것으로 알려져 있지만, 반대로 환경 등의 규제 강화도 새로운 비즈니스 찬스를 낳고 있는 것이다. 환경대응형의 엔진부품을 생산하는 기업은 그 점유비율이 확대되고 있다. 순환형 사회, 남녀공동참여, 유사시 대응의 강화, 산학연대 등 구조개혁 속에서도 찬스는 많이 널려 있다. 인쇄업계도 정보산업을 자리매김함으로써 성장 산업이라는 것에는 의심의 여지가 없다. 중요한 것은 변화를 잡아 자사의 경영에 어떤 의미가 있는가, 찬스가 될 가능성은 있는가, 찬스로서 밀고 나갈려면 어떤 행동이 필요한가 등을 그리는 ‘기획력’이다. 변화의 마이너스면 만을 파악할 뿐만 아니라 플러스면(Plus)을 찾아내어 활용할 수 있다면 구조개혁의 ‘앞’에 있는 ‘비전’이 보이게 될 것이다.
